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一个信息化项目中两家厂商不同的售前预调研


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导读:这几天碰巧有两位同行分别找我聊项目前期的准备工作,我谈到了售前预调研,也想到了几年前一个项目经历的预调研,这次简单聊聊。

几年前有一个规模较大的信息化建设项目,经过一系列考察、调研、分析,拟定在两种系统中做进一步选型,与主流实施厂商接触后,其中有两家厂商售前工作推进的非常积极,经过协商,决定由这两家厂商分别代表两种系统做售前预调研,从厂商和系统角度进一步梳理需求并提出项目初步建议。


首先必须要说明一下,在预调研的工作过程中,感受到两家厂商的顾问在业务和专业方面都是很资深的,工作状态也很好,只是由于团队的协同、工作的组织、推进风格等原因,使得两家厂商的预调研工作出现了不同。

按厂商介入项目的先后顺序,在签署了相互保密协议后,我们先请第一家厂商入场调研,双方初步讨论后,厂商提出需要5天时间调研,于是我们安排周一至周五的5个工作日连续开展工作。

按计划,先请各个模块的顾问(财务、供应链、项目管理等)一起与项目相关的核心部门(财务、地区部、PMO、信息部、办公室等)中层管理者做访谈,因为业财本身是一体的,所以交流需求时,各个模块的顾问都要一起参与。

然后在中层管理者访谈完成后再安排与企业部分高层的交流,这是因为首先需要通过中层访谈让厂商顾问对企业有个稍微深入的了解,不至于在与高层的交流中再提出关于企业基本信息的问题而影响交流的效率和效果,并且与高层交流时,顾问要做一定的准备,比如提出的应该是业务开展和管理较高层面的问题(对企业基本情况了解后才可能初步提出这类问题),甚至向高层给出对这类问题的初步建议并讨论,以获得高层对项目方向的指引。

工作思路是上述这些,具体调研中,第一家厂商就出现了一些问题,我们感觉到,厂商当时正在执行的项目可能比较多,所以顾问资源略紧张,也或许是厂商对售前项目的推进方式就是由临时团队承担预调研工作,总之该厂商参与调研的顾问大部分都是从其他项目上临时抽调的,并且没能跑完5天的全场。

举例来说,周三时,安排了几位关键中层管理者与厂商顾问交流,介绍了很多关键性的背景信息,也在中层角度上给了顾问一些非常关键的工作思路和建议,并希望顾问在后两天,特别是与高层的交流中应格外关注的内容。但是,周四时前三天的顾问没有来,换成了另外一批顾问,当时我们就觉得头一天与第一批顾问谈的内容是不是白讲了,提出这个疑问后,第二批顾问解释说他们内部会做非常详尽的对接,但从常规逻辑上讲,这种人与人口头交流的信息多一次传递,虽有部分文字记录,但也必然会出现一部分信息的丢失和失真,但现状如此,只能先相信厂商是专业的,而且也只是预调研。

5天很快就过去了,第一家厂商先回去编写项目建议材料,经过第一家厂商一周的调研,我们发现其实并不需要5天,于是给第二家厂商3个连续的工作日做调研,第二家厂商同一批顾问跑完3天全场之后也回去编写项目建议材料。

给第二个厂商也是一周的材料准备时间,三周就过去了,第四周的一开始,第二家厂商先联系了我们(反倒是第一家没有先联系我们),第二家说材料基本就绪,问我们以什么形式输出更好,Word还是PPT,有无格式方面的要求等,我们考虑到,Word版如果内容扎实,汇报时的PPT只是展现而已,并且部分领导很细致,希望看到准确的文字内容,所以建议第二家厂商先给Word版。

几天后第二家给了Word版,Word文件格式规范、结构清晰、内容充实,经过我们项目组的评审,第二家修改了我们指出的几个小问题后给出的第二版就基本符合要求了,然后基于Word内容设计和制作了PPT,PPT仍然是发给我们评审后按意见做了部分修改后就定稿了,经过第四周,第二家厂商的项目建议材料已就绪随时可以安排时间向公司高层领导汇报了。

而此时,经过第一周调研,后续又有三周时间的第一家厂商反而迟迟没有发任何材料过来,应当说,第一家厂商是非常重视该项目的,一位合伙人亲自领导,也抽调了此前对标项目的项目经理参与,派到现场调研的顾问也非常资深,客户经理中间还经常打电话来保持热度,但就是没有材料发过来。为了有效推进,我们主动提出希望第一家尽快提交材料,在我们这个层面先把把关,以尽可能的保证向高层汇报时的效果。第一家的客户经理也感到很为难,也说一直在催促顾问输出材料,但迟迟拿不到。

这样又过了几天,我们找准高层领导的合适时间,计划用一天的上下午与两家厂商交流,因为有了时间要求,所以只能再催第一家厂商,直到与高层交流会议的头一天下午,第一家厂商的客户经理才匆匆忙拿到PPT来找我们看(仅有一份PPT),注意,只是客户经理拿来让我们看,第一家厂商也并没有顾问来现场听我们看材料时的意见。

材料一看果然存在各种问题,问题数量和程度远超第二家的材料,客户经理自己看了也很意外和尴尬,甚至包括一些很基础性的问题,比如企业当时刚完成组织机构调整,重点是取消了某一类部门形式,但第一家厂商的建议材料中还反复引用被取消掉的组织形式,而中层此前嘱咐过的较多内容也有缺失和不准确,总之,第一家厂商本来有最充足的准备时间(调研时间也比第二家多2天),但提交的材料却存在大量问题,不得不说,我们当时是不满意的。只是第一家在行业内也是主流的大厂商,并且因此前的一些对标项目,获得了我们部分领导的关注,于是项目组还是给了若干修改意见,让他们尽量修改,至于第二天最终与高层交流的效果,只能全看第一家自己了,商机在于厂商自己的把握。

第二天的交流会议,第一场是第一家厂商,由合伙人亲自讲,据客户经理说,他们合伙人熬了一夜,基本没有睡觉都在改材料。因为是基于产品的初步项目建议,框架性的内容比较多,所以最终修改后的结果,基本上也都能讲的通,所以与高层的交流效果基本还行,但在中层管理者关注的具体内容上,第一家厂商的表现还是存在一定问题的,而整个预调研和项目建议汇报的准备工作,所体现出来的问题,确实给部分中层管理者对该厂商的看法造成了困扰。

当天第二家厂商的交流则表现正常,厂商基于其实施的产品较好的提出了项目建议,一切均在意料中。第二家厂商在前期工作中的表现,符合我们对专业厂商的预期,没有出现让我们感觉不踏实的问题。

至于最终选择的产品和实施厂商,需要考虑的因素非常非常多……,并且在招标采购阶段的报价也要靠谱,所有因素加在一起,才能选择出合适的厂商。

因为项目的层面较高、规模较大,所以相应工作的内容也很多(比如标书的编写就用了一个月),在后一阶段工作中参与的几家厂商都很有实力,选择是非常困难的。

在整体经历了一个较长的过程后,第二家厂商笑到了最后。


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